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全力推动烟草物流从成本中心向效益中心转变

2015-2-6 11:13:40        文章来源:东方烟草报        

    在去年全国烟草物流重点工作推进会上,凌成兴局长批示物流要实现从核心业务向核心能力、成本中心向效益中心、企业物流向行业物流转变。笔者认为,在这三个转变中成本中心向效益中心的转变对烟草物流而言最具战略意义,是理念之变,定位之变,愿景之变。

  长期以来,很多人认为烟草物流是成本中心,其主要功能是保障卷烟经营,并没有产生销售收入,它是成本的主要产生点,也是降低成本的关注点,物流成为只对控制成本负责的责任中心。在这种认识下,一些单位最关注的是单箱物流成本、物流费用率等指标,忽视了物流对品牌成长、客户体验、税利增长的重要贡献,忽视了对物流人才的培养和储备。

  成本中心与效益中心虽是一词之差,但在发展理念上却有千里之别。效益中心不仅需要控制成本更要增加收入,不是限制投入而是关注投入与产出的比率。这种发展理念与国家把物流视为基础性、战略性产业是一致的,为烟草物流更长远的战略布局打下伏笔。

  效益中心与成本中心至少有三个方面的不同。一是要求的能力不同。凡有成本的地方都可以成立成本中心,包括部门、小组和个人。但效益中心需要独立的经营权、独立的决策组织和独立的收入来源。二是追求的目标不同。成本中心一般是按要求降低成本绝对额,控制的重点在企业内部过程。效益中心控制的是相对于收入的成本,只要收入大于成本,绝对成本大一点完全可以接受,控制的重点在于结果。三是导向的方式不同。成本中心更多是任务导向型,在保障卷烟经营条件下尽量控制成本增长。效益中心更多的是经营导向型,追求利润是他们不懈的动力。

  有专家预测未来十年依然是物流发展黄金期,在这样的大背景下,烟草物流究竟何去何从?有几条路可供选择:第一,维持现状,即企业物流,服务主业。第二,转型为专业化的物流公司,参与市场竞争。第三,转型为电子商务+现代物流的综合商务物流公司。从未来发展趋势看,第二、第三条路应该成为行业物流的共同愿景。

  为了实现烟草物流由成本中心向效益中心的转变,必须在组织结构、业务范围、政策配套方面实现改革转型。

  一是变革组织,企业物流向物流企业转型。最近几年行业积极推进的物流非法人实体化运作,实际上是物流组织改良而不是改革,从本质上说无论是部门化管理还是非法人实体化管理都是企业物流,是成本中心,所以这只是改革的起点而不是终点。在凌局长提出的“三化”中有实体化,但没有特指非法人实体化,因为实体化还有法人实体化。实际上,法人实体化更符合效益中心的定位与愿景。体现在业务收入上,非法人实体只能成为模拟的效益中心,内部要有复杂的转移价格,很难形成收入。法人实体是按市场价格提供产品和服务,自然形成收入,是自然的效益中心。体现在职权上,法律赋予法人实体独立的财产权、经营权,而非法人实体要通过决策机构授权才能获得。体现在责任上,非法人实体,烟草公司要以其全部财产承担连带责任,而成立法人实体,烟草公司只以其投入资本承担有限责任,更有利于承担多元化风险。

  二是拓展非烟业务,物流资源向物流能力转型。拓展非烟物流要回答好三个问题。一是要不要拓展。前一段时间国家局和浙大网新集团合作非烟业务时提出“烟草配送体系可以参与其中”,为开展非烟物流打开了一扇政策窗户。试想,如果针对卷烟零售客户的非烟物流配送体系独立于烟草物流体系建立起来了,两者面对相同的配送对象,但非烟配送体系有更多的商品、更低的成本、更大的规模,烟草物流的命运将会怎样?二是能不能拓展。从国内看,中国邮政与烟草曾同是国有行政性垄断企业,他们成功实现从邮政物流向多元物流的突围与转型,在社会化物流领域拥有EMS和中邮物流两个强势品牌。从国际烟草看,西班牙的Logista公司,成功实现了从单一的卷烟配送到多元化经营,2013年的营收达到10.12亿欧元。从自身条件看,在资金、网络、信息化等资源方面,中国烟草并不逊色于上述公司。因此我们完全有基础、有可能把资源转化为能力,用市场倒逼物流转型。三是怎样拓展。要积极探索向供应链物流要效益,向成本控制要效益,向业务创新要效益,向电子商务物流要效益。在电子商务方面,要结合客户需求和烟草物流优势,在平台电商还是垂直电商、面向零售客户还是消费者、选择高端还是廉价商品方面科学论证、慎重选择。

  三是配套政策,计划导向向市场导向转型。要成为真正的效益中心,必须走市场化的道路,因而在顶层设计上,不能计划思维而要市场导向、政策松绑。如在公司构成上,要考虑股份制或者混合所有制;在激励机制上,要突破工资计划限制,让员工分享利润。只要顶层鼓励先行先试,基层的创新就会层出不穷,效益中心就会成功运转。

 
 

 

 

 
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